Главная » Статья » Технология интегрированной компьютеризации систем менеджмента ИСО предприятия

Технология интегрированной компьютеризации систем менеджмента ИСО предприятия

Введение

В условиях интеграции нашей страны в мировую экономику знание международных стандартов по оформлению документов необходимо все большему кругу управленческих работников. Это имеет особое значение для  специалистов аппарата управления совместных предприятий, представительств зарубежных фирм, все тех, кто взаимодействует с зарубежными партнерами. Существующие международные нормы в области документации также должны учитываться при разработке правил работы с документами в нашей стране. Знание стандартов ИСО помогает правильно оценивать принимаемые в нашей стране и за рубежом нормативные акты и методические пособия, например, многочисленные пособия по оформлению деловых писем, направляемых за рубеж, которые зачастую противоречат друг другу и отражают лишь авторские трактовки тех или иных положений. Более надежными источниками информации о правилах оформления деловой корреспонденции в данном случае являются общепризнанные международные нормы.

Многие узбекские предприятия испытывают потребность во внедрении эффективных компьютерных систем управления, обеспечивающих прозрачность, предсказуемость и воспроизводимость бизнеса.

Вместе с тем, очень часто управленческий персонал на этих предприятиях не обладает достаточными навыками и опытом не только в области управления в условиях рыночной экономики, но и в сфере компьютерных технологий. При этом персонал, как носителя специфических неформализованных (а значит и не передаваемых) знаний, по многим соображениям невозможно заменить. Определенный уровень профессиональных знаний, годами накопленный опыт работы – фактор требующий практического применения. И это реализуемо с использованием современных компьютерных технологий.
Таким образом, перед многими узбекскими предприятиями стоит сверхзадача: существующими силами внедрить современные методы управления и одновременно освоить новую технологическую среду. Причем делать это надо быстро и в условиях жестких финансовых ограничений.
Предлагаемое в настоящей статье решение в максимальной степени учитывает указанную специфику предприятий Узбекистана.

Основные особенности технологии поэтапной интегрированной компьютеризации систем менеджмента предприятия

Особенность предлагаемой технологии применения компьютерных систем управления предприятием заключается в следующем:

  • Разделяются процессы постановки и компьютеризации менеджмента.
  • Процессу компьютеризации предшествует формализация и пересмотр, в случае необходимости, схем и методов управления.
  • Постановка регулярного менеджмента производится с использованием простых трафаретных техник модульногомоделирования и применением специальных компьютерных программ–структуризаторов.
  • Реструктуризация управления производится с соблюдением определенной последовательности работ. Обязательное стартовое условие — построение организационно-функциональной модели предприятия, после чего этапность работ выбирается в соответствие с приоритетами управленческих проблем Заказчика.
  • Компьютеризация отдельных подсистем менеджмента производится по мере их постановки последовательно (по частям), с использованием настраиваемых программных модулей, на базе недорогих стандартных исполнительных программ массового применения.

Использование такого подхода обеспечивает получение Заказчиком следующих принципиальных преимуществ:

  • Возможность выполнения большинства работ по постановке регулярного менеджмента, как правило, собственными силами, используя и одновременно осваивая методологию управления и простые трафаретные техники моделирования.
  • Стратегическое виденье перспектив реинжиниринга действующих бизнес-процессов,при одновременной возможности этапной (в том числе параллельной) организации работ в соответствие с приоритетами и возможностями Заказчика.
  • Прозрачность обоснований принимаемых решений (в том числе степени возникновения возможных видовриска).
  • Полное сохранение внедренных ранее на предприятии программных продуктов (в случае их эффективной работы). Временная интеграция с вновь установленными исполнительными программами может быть обеспечена ручным переносом данных, согласно разработанным регламентам, либо путем разработки специальных программ конвертации.

Таким образом, предложенная схема автоматизации представляет собой наиболее естественный и наименее затратный способ внедрения эффективного управления на предприятиях Узбекистана.

Постановка регулярного менеджмента по предложенной схеме осуществляется с использованием современных IT-технологий инжиниринга и контролинга в управлении:

  • Детальное и формализованное описание элементов системы управления, в том числе звеньев управления, не поддающихся количественному измерению (оргструктура, стратегии, бизнес процессы). Благодаря этому резко улучшается подробность описания бизнеса за счет увеличения числа управленческих регистров (характеристик бизнеса).
  • Построение управленческих регистров в виде иерархических списков (классификаторов), что позволяет выбирать требуемую для принятия управленческих решений глубину (детальность) описания элементов бизнеса с учетом допустимых затрат на организацию управленческого учета.
  • Использование бизнес моделирования в качестве базовой технологии управления. При этом описание многомерного бизнеса происходит через систему многочисленных плоских двумерных матричных проекций, устанавливающих связи между отдельными элементами классификаторов. За счет этого достигается многоплановое описание бизнеса под разными углами зрения.
  • Формирование иерархической системы обобщенных индикаторов состояния бизнеса для реализации системы стратегического прогноза и организации соответствующего иерархического управления по отклонениям (каждый менеджер по закрепленной за ним группе индикаторов).
  • Накопление первичной информации об объектах наблюдения в заданном формате (с последующим анализомдля выявления скрытых закономерностей).
  • Фиксация моделей, бизнес-правил и процедур во внутрифирменных документах (регламентах), позволяющая формализовать управление и сделать бизнес воспроизводимым.
  • Выбор исходной конфигурации базового модуляаналитических отчетов и регламентирующих документов системы
  • Применение программного модуляорганизации системы проведения аудитов и выполнения корректирующих и предупредительных действий.
  • Применение программного модулядля создания системы регистрации, учета и реакции на жалобы/запросы потребителей и клиентов, ведения регистра потребителей и мониторинга их удовлетворенности.
  • Применение программного модуля организации системы учета и управления несоответствиями, обнаруженными при функционировании системы менеджмента. В частности, возможность проведения количественной оценки и сравнение несоответствий, сгруппированных по различным параметрам; наконец — возможность количественно оценить эффективность внедрения и функционирования системы управления в Вашей организации и представить результаты анализа в наиболее удобном для представления и принятия решений высшим руководством виде — графическом.
  • Использование программыс механизмом постоянного отслеживания выполнения пользователями программы запланированных действий (выполнения запланированніх действий над документами и письмами, проведения тренингов и оценки их эффективности, выполнения корректирующих и предупреждающих действий и проверки их эффективности, ответов на запросы потребителей, пр.). В случае просрочки выполнения таких действий программа «напоминает» пользователям о необходимости выполнения таковых действий.
  • Возможность управления исортировки записей в Базовом модуле по определенному параметру («Код», «Название», «Класс», «Тип», «Статус», «Раздел»). Бизнес-процессы
  • Система процессного управления
  • Возникновение процессного подхода
  • Управление по целям через процессы
  • Классификация процессов (ранжирование)
  • Взаимосвязь процессного и функционального подхода в управлении. Владельцы процессов
  • Границы и интерфейсы процесса. Клиенты процесса
  • Принципы процессного управления

Описание Бизнес-процессов

  • Функции (операции, действия)
  • События
  • Ресурсы
  • Исполнители
  • Информационные ресурсы
  • Продукты и услуги
  • Потоки
  • Уровни описания процессов (декомпозиция)
  • Программная поддержка проектирования и автоматизации бизнес-процессов
  • Необходимость ведения электронной базы данных
  • Устранение неэффективных процедур.
  • Распределение ответственности за выполнение бизнес-процесса и делегирование полномочий по принятию решений.
  • Связывание параллельных работ.
  • Фиксирование информации у источника и включение обработки информации в реальную работу.
  • Стоимостной анализ
  • Временной анализ
  • Перечень пошаговых действий по работе с процессом
  • Выбор процесса для оптимизации
  • Формирование рабочей команды
  • Выбор владельца процесса
  • Постановка целей процесса
  • Определение границ процесса, Интерфейсов и требований клиентов
  • Описание бизнес- процесса
  • Составление описания бизнес-процесса
  • Анализ процесса и выработка рекомендаций
  • Выбор метода анализа, отвечающего целям процесса
  • Расстановка точек контроля в процессе
  • Проведение анализа и принятие решений по оптимизации
  • Анализ процесса
  • Выводы и рекомендации
  • Документирование процесса

Обобщенную модель предприятия можно представить в виде, изображенном на рис.1.

В основном производственном цикле под руководством блока управления происходит преобразование ресурсов в продукты. При этом достигаются цели предприятия (вытекающие из его миссии) с использованием выбранной ресурсной, продуктовой, управленческой и процессной стратегии.

Тогда управленческими регистрами при описании предприятия будут:

  • Цели
  • Стратегии
  • Функции управления
  • Функции обеспечения
  • Бизнес функции (основного производственного цикла)
  • Ресурсы (материальные, информационные, человеческие)
  • Процессы (поставка, производство, сбыт)
  • Продукты (товары и услуги)
  • Постановка регулярного менеджмента сводится к разработке полной бизнес модели предприятия.
  • Комплексный интегрированный подход к ее построению, основывается на:
  • Обеспечении единства “вертикального” и “горизонтального” описания предприятия,
  • Сочетании качественного и количественного подхода,
  • Описании не только реального бизнеса, но и его виртуального отражения в документах.

При этом:

  • Вертикальное описание включает перечень целей, методов их достижения (стратегий), набора функций управления и обеспечения, необходимых для достижения целей выбранным способом, а также выстроенной по иерархии управления структуры предприятия, способной реализовать указанные функции.
  • Горизонтальное описание отражает технологию реализации функции в качестве процесса (выстроенной во временной ряд последовательности операций). Такой подход, по существу, представляет собой описание связей между отдельными рабочими местами.
  • Количественное описание отражает необходимые ресурсы (в первую очередь финансовые – “сколько”) для реализации описанных бизнес-процессов.

Тогда фунуциональную структуру бизнес модель предприятия можно представить в соответствие с рис.2

Стратегическая модель выделенного функционала ставит в соответствие цели предприятия и набор соответствующих стратегий (способов их достижения). Отбор стратегий производится исходя из оценки сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз внешней среды. Предварительно производится сбор и анализ информации о предприятии и внешней среде. При необходимости выполняются уточняющие маркетинговые исследования. Выбранные стратегии в дальнейшем определяют наполнение основных классификаторов (продукты, функции, ресурсы, процессы), используемых при построении бизнес модели предприятия.

Организационно-функциональная модель закрепляет за структурными звеньями предприятия ответственность за продукты, а также выполнение соответствующих функций управления и обеспечения. Построение этой модели является обязательным начальным условием для постановки регулярного менеджмента.

Функционально-технологическая модель описывает бизнес процессы в виде временной последовательности простых операций, преобразующих материальные и информационные потоки. Эта модель детально раскрывает технологию выполнения бизнес процесса, описывает необходимые входные и выходные формы документов, а также задает регламенты выполнения отдельных операций.

Процессно-ролевая модель закрепляет за каждой операцией бизнес процесса персонального исполнителя. При этом используется выполненное ранее (при построении организационно-функциональной модели) закрепление бизнес функций за персоналом.

Модель структуры данных закрепляет форматы представления внутрифирменных регламентов, а также задает формат описания объектов наблюдения (покупателей, поставщиков, конкурентов и пр.) и объектов преобразования (ресурсы).

Все указанные модели дают полное взаимосвязанное описание предприятия. Изменение любой из них неотвратимо вызывает соответствующие изменения в других моделях.

Например, в результате изменения рыночной ситуации предприятие меняет продуктовую стратегию (соответственно меняется стратегическая модель), расширяя товарную номенклатуру. В результате организуется новое производство, что приводит в свою очередь к появлению новых бизнес процессов, и, следовательно, появлению новых функций обеспечения и управления. Вследствие этого меняется организационно-функциональная модель (в части закрепления новых функций за организационными звеньями), функционально-технологическая модель и процессно-ролевая модель (в части описания новых бизнес процессов), модель структуры данных (в части трафарета описания новых поставщиков и конкурентов). Такая постоянная реструктуризация отражает реалии управления предприятием в современных условиях быстро меняющейся внешней среды. Наличие бизнес модели предприятия (особенно в электронном виде) позволяет предприятию получить радикальное конкурентное преимущество за счет увеличения скорость и реакции на вызовы рынка (особенно в кризисных ситуациях).

Разработка организационно-функциональной модели

Схема разработки организационно-функциональной модели приведен на рис.3.

Для построения модели необходимо описать в виде иерархических списков (классификаторов) следующие управленческие регистры:

  • Бизнесы (продукты, услуги, виды деятельности, приносящие доход предприятию)
  • Функции обеспечения (включая производственные функции), необходимые для воспроизводства бизнесов.
  • Функции управления.
  • Организационную структуру компании

После этого следует закрепить с помощью матричных проекций элементы первых трех классификаторов за четвертым, т.е. определить ответственность персонала за продуктовым рядом, функциями обеспечения и функциями управления.

Организационно-функциональная модель закрепляется “Положением об организационной структуре”, содержащем описание указанных классификаторов и матричных проекций, дополненное граф-схемой организационной структуры предприятия.

Формирования перечня функций управления осуществляется с помощью трафарета, приведенного на рис. 4.

Для этого сначала на предприятия разрабатываются и утверждаются два базовых классификатора — компоненты менеджмента и этапы управленческого цикла. На рисунке 4 приведены примеры таких классификаторов. Они не лучше и не хуже других. В принципе каждое предприятие может разработать для себя персональные классификаторы, отличные от приведенных. В данном случае принципиальное значение имеет не столько наполнение классификаторов, сколько единство их восприятия всеми менеджерами предприятия, закрепленное соответствующими внутрифирменными регламентами.

Далее разместив указанные классификаторы по горизонтали и вертикали матричной проекции, получим на пересечении соответствующих строк и столбцов перечень функциональных задач, необходимых для обеспечения регулярного менеджмента (на рисунке соответственно имеем матрицу 7*7=49 функциональных задач управления). Например, одна из функций управления будет “Сбор маркетинговой информации” (см. четвертый столбик, первая строка) Учитывая, что оба базовых классификатора, приведенных в матрице имеют иерархическую структуру, получаем механизм генерации функций менеджмента переменной глубины детализации. Например, можно раскрыть составляющие маркетинга второго уровня, тогда вместо одного четвертого столбика “Маркетинг” в матрице появятся несколько новых столбцов: “Маркетинг продукта”, “Маркетинг рынка”, “Маркетинг ценообразования” и т.д. Соответственно вместо одной крупной функции менеджмента первого порядка “Сбор маркетинговой информации” появятся несколько новых (более мелких) функций второго порядка “Сбор информации о продуктах”, “Сбор информации о рынке”, “Сбор информации о ценах”, и т.д. Дальнейшая детализация компонент маркетинга приведет к появлению еще более детальных функций третьего порядка.

Аналогичное увеличение числа функций управления будет при более детальном описании классификатора этапов управленческого цикла (в соответствие с технологией выполнения конкретного этапа). Например, этап “Сбор информации” можно представить более детально как “Разработка методики сбора информации”, “Разработка плана сбора информации”, “Согласование бюджета этапа сбора информации” и т.д.

В принципе этот процесс генерации функций менеджмента можно продолжать бесконечно долго. Ограничением здесь выступают ресурсы предприятия (увеличение функций управления увеличивают управленческие затраты) и разумная граница детальности описания (а значит и их планирования, внедрения, учета, контроля) функций управления, при которой дальнейшая детализация не окупается прибылью, полученной за счет более “тонкого” управления предприятием.

Кроме того, у предприятия, как правило, не хватает ресурсов для полной постановки всех указанных компонент менеджмента, поэтому реально число столбцов в матрице соответствует набору ключевых (на данном этапе развития предприятия) компонентов менеджмента, обеспечивающих решение основных задач управления конкретным предприятием.

Формирование перечня производственных функций и функций обеспечения осуществляется индивидуально в соответствие с технологией конкретной предметной области (складирование, транспортировка, производство, отгрузка и т.д.)

Закрепление функций за организационными звеньями производится согласно трафарета приведенного на рис.5. Процедура ничем не отличается от известной игры в “крестики и нолики” – зона ответственности помечается крестиком на пересечении соответствующей строки (звено) и столбца (функция).

Помимо корпоративной организационно-функциональной модели предприятия могут быть построены частные модели для отдельных структурных направлений (подразделений) или функциональных областей. Например, для отдела маркетинга, рекламного бюро, входящего в отдел маркетинга и т.д. (структурные направления), или соответственно модели маркетинга, стратегического маркетинга, маркетинговых исследований (функциональные области).

Аналогичны трафареты используются при построении других бизнес моделей и только ограниченный объем публикации не позволяет рассмотреть их более подробно.

Построение интегрированной корпоративной системы

Полная бизнес модель предприятия фактически является структуирующей подсистемой и задает структуру будущей системы его управления. На рис.6 представлена интегрированная корпоративная система управления, в которой помимо струкрурирующей подсистемы можно выделить еще два уровня подсистем — исполнительную и аналитическую. Структурирующая система задает для них структуры обрабатываемых данных и форматы отчетов.

В результате менеджеры получают три регулярно воспроизводимых потока информации в заданных форматах: регламентирующие документы, оперативные и аналитические отчеты.

Гибкое изменение бизнес модели предприятия одновременно меняет содержание указанных информационных потоков. Таким образом, менеджеры всегда обладают необходимой информацией, соответствующей состоянию внешней среды и текущему уровню развития компании.

Программное обеспечение

Разработка полной бизнес модели предприятия практически невозможно без использования компьютерных технологий. Специалисты компании «Tehno Soft» совместно с консультантом по международным стандартам ISO разработали уникальный Корпоративный информационно-справочный комплекс управления документооборотом систем менеджмента по международным стандартам серии ИСО

(МС ИСО) «ИСО Лоцман», который в совокупности с методологическим обеспечением дает возможность Предприятию, с любой направленностью деятельности, силами своих специалистов разработать и внедрить электронную модель системы управления организацией. Предприятия внедрившие системы менеджмента по МС ИСО, получают возможность наглядно продемонстрировать функционирование системы управления, в режиме реального времени. Практически комплекс представляет собой конфигурацию инструментов по построению и поддержанию в рабочем состоянии любой системы менеджмента.

С помощью этих инструментов можно разработать и оперативно корректировать электронную бизнес модель предприятия в части:

  • Стратегической модели
  • Организационной структуры (с разработкой должностных инструкций)
  • Маркетинговой структуры
  • Организации маркетинговых баз данных
  • Модели бизнес процессов и логистических данных

Использование в процессе регулярного менеджмента специальных программ-структуризаторов дополнительно позволяет:

  • Облегчить и ускорить выполнение работ за счет использования поставляемой в их составе системы поддержки (библиотеки справочных классификаторов и сквозные примеры в виде референтных моделей)
  • Легко менять глубину (детальность) представляемой информации всей модели или ее отдельного фрагмента, что позволяет обеспечить органическое интегрирование стратегического виденья всего предприятия с детальным просмотром отдельных компонент его структуры.
  • Применять коллективные формы разработки и согласования моделей.
  • Быстро корректировать модели и оперативно выпускать при этом уточненные внутрифирменные регламенты.

В статье использованы публикации по теме «Автоматизация процессов документооборота» по электронному адресу:

www.ECM-Journal.ru/blog/post/Dokument-kak-on-est.aspx